□张庆龙（教授/博导）（北京国家会计学院 北京 101312）
◇中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）19-0006-04
摘要：文章从财务共享服务的现实问题出发，论述了在当前信息技术管理环境、管理改革背景下的未来财务共享服务从业务端延伸到供应商端、财务共享服务本身的作业与智能化的结合更加紧密、从成本中心向利润中心的转变、从区域向全球性财务共享中心发展等几个发展趋势。
关键词：财务共享服务 现实问题 未来趋势
一、问题的提出
财务共享服务中心对于国内的大型企业集团来说，是当前进行财务转型的一个热点话题，甚至成为一种趋势性的财务再造模式，正在大型企业集团中如火如荼的展开。但是，是否所有的企业都需要建财务共享，财务共享是否真的完美无缺？这是一个值得探讨的一个话题。
财务共享服务中心的建成，从企业财务整体战略来讲，仅仅是完成了核算型财务与业务型财务、战略型财务在作业流程上的分离，而如何通过财务共享服务中心的建立，推动企业集团财务的整体转型以及未来的财务共享服务将走向何方，是每一个致力于财务共享服务理论研究与实践者共同关注的问题。否则，财务共享服务就失去了它本来的魅力，如果仅是为了集中而共享，那么，这些工作完全可以被会计集中核算所替代，而没有必要舍近求远，花费巨大代价开展财务共享服务中心建设。
因此，本文拟就其中的财务共享服务的现实问题以及未来发展，谈谈笔者的几点思考与看法。
二、看上去很美的财务共享
笔者认为，并不是所有企业都需要建设财务共享服务中心。首先，财务共享服务中心适用于大型企业集团。只有大才能体现规模效应，大才能最大限度减少人员数量，直接降低人力成本。其次，可以纳入财务共享服务的业务范围必须是那些具有同质性，重复性强，劳动密集型，具有统一服务标准、行为方式与业务规则，可自动化处理的业务内容，这样才能体现效率提升和标准化程度。第三，财务共享服务中心建设适用于那些在战略上不断扩张甚至全球化经营的企业集团，对于这种企业，并购重组将成为企业的常态。那么，建设财务共享服务中心可以大大降低管理的难度，促进新业务的快速整合和资源集中。
从目前我国企业集团建设财务共享服务中心的心态来看，大多呈现的是一场运动式的构建景象，甚至存在一种别人搞我也要搞的“攀比”心态。具体表现是：第一，企业财务人员规模在二三百人的，也要搞财务共享。第二，不分自己的企业业务特征，甚至很多企业集团多元化经营，业态五花八门，也要搞财务共享。第三，不分自己的企业性质是国有还是民营，从而难以体现财务共享服务中心建设大大降低人工成本的优势。例如，国有企业构建财务共享服务中心大多选址在集团总部所在的北上广深等城市，加之，无法辞退的冗余财务会计核算人员，使得会计核算队伍更加庞大，成本不降反升。第四，仅考虑到了共享，但未注意到财务共享服务的终极目标是在围绕“服务”开展的。在这种背景下建设的财务共享服务中心，未来必将会带来以下几个问题：
（一）财务共享服务中心影响管理会计作用的发挥。许多集团公司的财务共享服务中心的组织设置模式被定位为原集团财务部的下属机构，财务共享服务中心人员很可能沦为弱势群体，甚至被集团定位为“会计加工厂”“简单重复性劳动的代表”，这对于财务共享服务中心的人员来说，从心里上是难以接受的，无形之中增加了沟通的难度。
本来建设财务共享服务中心的目的之一就是为了实现财务转型，构建业财一体化的业务型财务，发挥财务对于业务的决策支撑和更好的服务作用。结果却由于很多业务型财务人员不懂财务共享服务中心的运作模式，再加上中心本身也忽视了自身的数据创造功能，财务共享服务中心反而与业务型财务产生大量的沟通障碍。甚至在某些情况下，本来应该一体化的业务型财务与核算型财务之间会对某一些领域业务、职责划分、权属关系等问题上持不同的观点而产生矛盾，影响公司财务内部合作关系，甚至影响财务部门工作整体运行效率，彼此之间分离的状态时有发生，进而影响管理会计作用的发挥。这可能会在某种程度上与最初的设想大相径庭。
（二）财务共享服务中心运营现状不容乐观。由于财务共享服务中心将企业全部的凭证审核、会计记账业务集中了起来，并且进行了标准化的流程改造，业务量大且流水线式操作流程与内容过于简单。这些会造成基础作业人员数量过于庞大，岗位更加细分。中心人员难以了解运营全貌，不能站在一定高度上提升财务共享服务中心的运营效率，也难以为更高层级的财务职能提供所需要的信息服务。
（三）财务共享服务中心员工发展受阻，流失率极高。财务共享服务中心的作业大多是流程化的，重复性强、工作强度大的简单业务操作，与其所招聘的研究生、本科生的人员素质并不匹配。加之，未来的工作相对封闭，工作内容也相对枯燥，这对于员工的可持续发展和学习带来了很大的挑战。如果不能让每个员工持续不断地学习到新的知识，打通和指出他们的职业发展通道，仅是日复一日年复一年地重复现有的工作，会造成人员流失率增加。这其实也给财务共享服务中心团队的管理者提出更加综合的管理要求，需要其他辅助职能进行支持配合，协调管理的难度也大大增加。
（四）财务共享服务中心无法应对不均衡的业务需求，造成忙闲不均。会计核算类工作很容易造成月初与月底、年中与年底的业务量严重不均衡。这样，管理者既不能按高峰业务量匹配编制，也无法动态调整业务与人员数量的匹配，造成忙闲不均，工作不够饱和，这时财务共享服务中心人员会出现新的“期间冗余”现象，从而浪费大量企业资源。
与此相反，有的财务共享服务中心由于职责定位不清，反而在超负荷工作，不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工作，还承担了管理层乃至集团管理团队的工作，造成财务共享服务中心人员缺乏，工作任务难以完成。
（五）财务共享服务中心的工作绩效和对于组织的存在价值难以衡量。财务共享服务中心的建立是一项长期工作，对于大型企业集团来说，可能会持续到2—3年的建设周期。在这种情况下，很难在短时间内见到非常显著的绩效。与此同时，企业内部高层管理者本来对于集中的收权管理就难以接受，如果对于财务共享服务中心的绩效价值再心存质疑，会使建设财务共享服务中心的进程与资源倾斜受阻。
三、财务共享服务中心的未来发展
（一）从业务端延伸到供应商端。随着IT系统不断完善，特别是基于互联网的电子支付手段的广泛使用，财务共享服务中心的功能将进一步扩展，作用也逐渐从业务端扩展延伸至供应商端，从而更有利于增强企业直接的管控能力，以及对业务信息的快速收集能力。财务部门也将更注重对企业业务、财务信息流的管理，以使管理层快捷、高效地获取高质量的业务数据。
最初的财务共享服务规模化效应，更多的体现在端对端作业方式的变化。例如，员工可以完全实现自助报销，而基层业务的财务在这个过程中不再承担任何职责，而由财务共享服务中心来完成。但由于企业业务领域的拓展，组织结构的变化，战略目标的转变，财务共享服务中心建设引发的流程管理不可能一次完成，而是一个持续性的优化过程。这就需要在财务共享服务中心内部建立不断进行自我优化的机制，从而实现作业流程的持续评估、改进和提升，以满足公司成本、战略、合规上的要求，避免由于流程等相关内容不能适应变化造成财务共享服务质量下降。与此同时，持续改进也给财务共享服务中心尤其是管理者团队提出了较高的要求，团队管理者不但需要具有改进变革流程的技能技巧，更要有持续改进的意识、敏锐的洞察力及坚定的信念去推进各项改革。因此，为财务共享服务中心配置优秀的管理团队以便持续不断地改进工作至关重要。
实践中我们会发现，财务流程的持续优化并不能与企业的业务流程完全分割开来，都会或多或少地涉及到业务的流程，其实这也是财务共享服务中心达到集中管控目地的重要手段。因为，无论是会计核算作业的集中，还是资金结算业务的集中，以及财务信息处理的集中，都迫使企业的业务流程、业务系统的管理实现集中化，使原本分散的业务风险，处于更加集中、可控的状态，并由此带来企业一系列业务流程的改变。
那么，为何不利用这种流程上的延伸、业务系统的集中管理的变化，去进一步实现会计核算向业务前段甚至是供应商端的延伸。因为，我们会发现财务共享服务中心不仅仅会带来核算效率提升的改变，还可以为企业提供拓展性的服务，这些拓展性的服务，使得企业的任何一项经济业务活动的结果都可以直接体现在会计核算系统中。包括供应商选择、付款、审批等都可以通过后台运作，而不需要业务员工的直接参与。例如，商旅服务、会务服务、大宗原材料、低值易耗品的集中采购，等等。当财务共享服务中心扩展为企业各种费用的前端服务中心，也就为加强成本控制和风险控制发挥了更为重要的作用。
我们以商旅服务为例，商旅和费用管理存在着天然的联系，商旅本身是企业差旅费用中最重要也是占比最大的组成部分，更是企业可控费用中非常重要的内容。随着信息技术和互联网的快速发展，商旅服务诞生了线上服务模式，并基本上实现了移动化。而费用管理亦是如此，从企业内部的在线报销系统到移动费用报销和控制，实现了线上化到移动化的转变。从差旅费端到端的流程来看，前后两段都已经完成了信息化建设和准备工作，如果将二者打通就可以实现量变到质变的进化。财务共享服务中心的持续流程改进为承担起商旅服务的桥梁和管理作用搭建了重要基础，如果财务共享服务中心与多家商旅服务商甚至是航空公司、连锁酒店等原始供应商进行数据的直连，并在企业内部系统中搭建平台，进行产品比价和价格最优产品的上架，这种模式能够使企业获得更大的采购收益，也能够避免员工针对垄断供应商的非优价格进行投诉。对于有谈判能力的企业来说，如果实现与供应商进行总量结算和统一发票的开具，又可以简化大量业务人员和财务人员的交易处理。
对于特大型的企业集团，尤其是跨国企业集团来说，差旅服务增加了财务共享服务中心的前端机票、酒店、用车等供应商选择、采购管理和供应商日常管理等诸多事宜。这一角色的转变，对财务共享服务中心来说实际上是从一个单纯的运营管理扩展到采购管理的范畴，以能够更好地发挥全流程端到端的服务和管控。
（二）财务共享服务本身的作业与智能化的结合更加紧密。根据百度百科的解释，人工智能（AI）是一门新的计算机技术科学，它是基于大数据，模拟、延伸和拓展人类智能所做出的理性判断。举个例子，人工智能的记忆和识别功能会使得很多数据需要输入的时候，系统会很快反应出一部分数据是在此前输入过的，然后它就可以很快地完成输入过程，压缩工作时间。可以说，人工智能是基于大量重复数据，并记载了以前的数据，从而发挥记忆和延伸的功能的一种计算机技术科学。
人工智能技术对财务共享服务中心最为重要的改变是在作业方面的自动化。如我们所熟知的财务共享服务中心的特征，它就具备高度标准化和业务量大的特征。在这种情况下，如果作业规则能够进行充分的梳理和分解，再结合前端的数据采集功能，将能够实现基于规则的财务共享作业转换为系统的自动作业。如前所述，财务流程向业务流程前端的延伸，会大大增加财务共享服务中心的业务量。而智能化的财务共享服务处理平台可以搭建云端企业商城，利用电商化平台实现与供应商、客户之间的无缝链接，并借助发票电子化打通税务数据与交易的关联，回归交易管理为核心的企业运营本质，重构传统财务处理流程，实现对员工日常消费、差旅服务以及大宗原材料、低值易耗品采购的在线下单、支付，企业统一对账结算，最终实现业务交易透明化、流程自动化、数据真实化。这不仅有利于加强事前控制与风险管理，还具有强大的比价功能。
一旦完成了这些转变，财务共享服务中心将从一个人力密集型的组织转变为一个技术密集型组织。随着规则的不断梳理完善，并在信息系统中形成可执行的规则后，财务共享服务中心的作业人员将可被替换，并最终趋于人力的削减。从管理者角度来说，这对整个组织是有益的，但也将会对财务共享服务中心现存员工的转型形成极大挑战。部分能力较高的员工将转至规则梳理的相关岗位，而大量的员工可能因为智能化而离开工作岗位。
（三）从成本中心向利润中心转变。目前，财务共享服务中心的运营模式一般有三种形式，即企业内部运营、外部独立经营以及内外部结合运营。内部运营的财务共享服务中心，其客户多为集团子公司或下属分公司，根据其业务的不同特点和要求，抽取共性内容设计通用标准方案，并在此基础上进行方案补充设计，以满足客户个性需求。外部独立经营是指面向市场的专业共享服务供应商，它可以从企业集团的财务共享服务中心分化出来，也可以在成立之初就定位于独立经营的共享服务机构。内外部结合运营是由内部运营演变而来，拥有成熟的企业内部运营基础和客户资源，具有较强的抗风险和盈利能力。企业可以通过内部共享服务市场化的方式，向内外部出售服务、转让或外包共享服务中心业务，从而实现服务收费和经营获利，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
对于大型企业集团而言，在满足自身财务共享服务需求的同时，提供外包服务，不但可以充分利用财务共享服务中心的资源，进一步扩大业务范围，还可以降低运营成本。事实证明，一个良性运营的财务共享服务中心，将从内部的官僚机构逐渐转变为服务机构，从成本中心转变为利润中心，最终成为企业创造新价值的独立经济实体。而要做到这一点，要求财务共享服务中心不仅要积累丰富的运营经验，还要建立健全内部成本核算体系，并对服务的公司签订服务协议，对所提供的服务收费并进行计价管理。当然，只有财务共享服务中心本身的运营成本足够低时，它才能够考虑从事外包业务，否则没有竞争优势，给企业带来的不是利润而是亏损。
财务共享服务中心真正走向市场以后，对中心的管理人员也提出了更高的要求，他们不仅需要具有专业知识、管理经验，更为重要的是还要具有市场营销的能力以及成本控制能力。财务共享服务中心的经营也不再是通过服务补偿成本，而是通过服务赢得利润。也因此，财务共享服务中心将面临着外部咨询机构、外包服务供应商的严酷竞争。当然，本行业的专业知识和信息技术的运用也会使中心本身具有明显的竞争优势。对中小型企业而言，考虑到财务共享服务中心的初始投入成本较大，可以选择将部分业务外包的形式。这也为成熟的财务共享服务中心提供了重要市场。
（四）从区域向全球性财务共享中心发展。建设一个区域的共享中心还是全球的共享中心，取决于企业的发展战略。大型跨国企业集团一般会建立一个全球统一的财务共享服务中心，以解决其全球的会计核算操作问题。或者分别在必要的大洲分别建立洲际财务共享服务中心，让更多的员工享受财务共享服务甚至综合共享服务中心的便捷。目前大多数公司的财务共享服务中心还是分地域的，如跨国企业在北美、欧洲和亚洲建立共享服务中心来覆盖全球业务。随着经济全球化的进展，共享服务中心将跨更大的地域提供统一服务，形成全球化的共享中心。为了更好地实现规模经济效应，随着中国区财务共享服务中心管理经验的积累，系统、流程的规范与改进，业务容量的增大，总部计划逐步将中国区的所有子公司或合资公司全部纳入财务共享服务中心的业务范围，共享全面的财务会计核算服务，实现真正意义上的中国区财务共享服务中心。这个计划与趋势无疑对财务共享服务中心的运作和管理能力提出了进一步的要求。
（五）从实体财务共享中心到虚拟财务共享中心建设的设想。持续的成本节约是财务共享服务中心赖以生存的根本。当办公职场的选择、人力成本已经没有可以降低的空间时，人们开始另寻他路。而当前互联网技术的发展使得人们开始大胆设想建立虚拟财务共享服务中心。
对于一个跨国集团公司而言，虚拟财务共享服务中心的员工可以分布在全球的各个国家的各个角落，这些成员不受国家、地域、性别、年龄的限制，只要你通过了一系列的网上测评之后，就可以成为财务共享服务中心的虚拟员工。它突破了语言障碍，解决了招募优秀人才难、成本压力大等问题。虚拟财务共享服务中心的某些服务和功能虽然不会设在同一个地点，但会利用全面电子化、网络化实现成员之间的工作沟通和联系。试想一下，通过互联网成立的财务共享服务中心，它的服务内容、服务标准以及对服务人员的用人要求都会通过网络清晰地传递给每一个想要加入的成员。虚拟员工的工作就是在一个派工池里获取你一天的工作量，并在规定的时间按照标准来完成，而不必在乎你是在家里还是在咖啡厅……建立虚拟财务共享服务中心的优势在于，首先能够进一步节约初始投入成本，使企业能够取得更大的利润空间。其次，能够解决语言和优秀人才招募的地域限制，提升财务共享中心的人员素质。再次，虚拟财务共享服务中心需要的现场管理人员数量减少，运作成本进一步降低。当然，我们也应充分认识到虚拟共享服务中心的问题所在，例如前期 IT 基础设施建设的投入加大，各地区文化习俗和作息时间的差别所带来的问题，甚至包括标准化流程的难以控制等问题。当然，这些问题并不是不能够克服的，只要我们的流程和系统设计合理、管理方法得当，虚拟财务共享服务中心必定是可行的。
对于一个国内的集团公司而言，虚拟财务共享服务中心可以采用众包的模式实现共享服务的会计核算功能。众包是指企业通过互联网平台，把本应由企业内部员工和外部合作伙伴完成的任务，分包给网络大众群体去完成。众包模式中，对于承担企业内部某些工作的网络大众是没有清晰界定的，他们不一定是该行业或领域的专业人员，在参与众包模式的过程中，网络大众是主动的，他们可以决定是否参与、怎么参与，已经不再是过去被动接受产品和服务的消费者。如果说劳动分工理论把一个复杂的业务处理变成了流程化分环节作业的模式。那么，众包这种模式就会进一步将工作进行了任务细化，甚至达到颗粒的细度。这时，传统模式下的一项由单人完成的工作可能需要由几个动作组合起来才能完成，在众包模式下，更会追求极致的动作分解，甚至将各种流程中的任何一个动作都进行最为细致的任务颗粒分解去完成。
众包会以互联网为媒介，只要众包商拥有一台电脑或手机，就可以不受时间、空间的限制，一年365天，一天24小时随时随地为财务共享服务中心提供核算服务。并且，所有环节都在网上进行，企业不需要为这些众包商提供固定的办公场所和工资，这又节省了一大笔费用。财务共享服务中心的很多基础的会计核算工作可以由互联网上的广大用户去完成，然后依据完成的工作量给予相应的报酬，多劳多得、少劳少得，这样有助于财务共享服务中心在业务低峰期大大节省人力成本。更为重要的是，众包模式有利于进一步将财务共享服务中心内部的高素质员工解放出来，让他们能够参与到更有价值的管理决策工作中，摆脱“会计加工厂”的简单重复性劳动，将更多的精力和时间放在利用财务共享服务的数据优势、发挥管理会计中的预算的编制、执行、监控以及财务数据的整合与分析工作中来。
众包模式的基本工作原理是将工作流程进行充分的标准化和拆解，将其中一些对专业技能要求不高的环节通过互联网平台分发出去，平台对接客户端广泛的人群，通过抢单的方式进行作业，作业完成，且达到预期质量要求的单据，按预设定价进行结算。通过众包模式，简单基础的流程环节利用社会人群的碎片化的时间来进行处理，即使使用同样的成本，在人员管理上和轻资产化方面带来的收益也能够给企业创造价值。
四、总结
总之，看上去很美的财务共享服务中心其实也并不是想象中的那么完美。企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略，考虑清楚财务共享服务中心的战略定位，否则，人云亦云，盲目跟进，就难以达到理想中的财务共享服务中心建设愿景。
从某种意义上来说，建成企业的财务共享服务中心，仅仅是完成了第一步，未来的路还很长，还需要我们不断地探索与创新。财务共享服务中心的发展，没有既定的道路，它的未来，与企业的现实情况相关，与当前信息技术的发展和不断创新的程度相关，与管理者的前瞻性与魄力相关，正因为财务共享服务的未来充满了各种可能性和想象空间，因此它才显得更加具有魅力和吸引力。J
参考文献：
[1]秦荣生.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015，（19）.
[2]张庆龙.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2015.
封面人物：
张庆龙，男，管理学博士、博士后，北京国家会计学院教授、博士生导师、国务院特殊津贴专家、审计与风险管理研究所所长、中国财务共享服务研究中心主任。主要致力于企业内部控制与内部审计、行政事业单位内部控制、财务转型与财务共享服务、企业司库的理论与实践研究。目前担任中国会计学会会计教育专业委员会委员，中国审计学会审计教育专业委员会委员，财政部第一届政府会计准则委员会专家委员，财政部第一届、第二届内部控制专家委员会咨询专家，北京市审计局特聘专家。曾经在《会计研究》《审计研究》《审计与经济研究》《中国注册会计师》《中国内部审计》等核心期刊发表100余篇论文，出版《政府部门内部控制：建设与评价》《行政事业单位内部控制》《企业内部控制建设与评价》《成为明日胜任的内部审计师》《财务转型始于共享服务》《中国企业财务共享服务典型案例研究》《企业司库操作实务》等专著多部。
文章刊登于《商业会计》2017年10月第19期
财务共享服务中心现实问题与未来何去何从.pdf |
